Kirjoittaja: Päivi Mayor
RMP johtamisen kehittämisessä TAMKissa
Olen opettanut TAMKissa yli kymmenen vuotta johtamista ja lähes koko tämän ajan käyttänyt Reiss Motivaatioprofiilia eli RMP:tä erilaisten ryhmien opettamisessa. Jo aikaisemmin työurallani isoissa kansainvälisissä organisaatioissa tapasin lukuisia johtajia, jotka aidosti halusivat johtaa muita hyvin. Mistä sitten johtuu, että niin moni kuitenkin koki saavansa itse huonoa johtamista? Käytän tästä ilmiöstä termiä ”vahingossa huono johtaminen”, koska monen negatiivisesti koetun johtamiskäyttäytymisen taustalla saattaakin olla johtajan ”sokeat pisteet” siitä, miten hänen jokin vahva tarpeensa vaikuttaa käyttäytymiseen ja miten muut sen kokevat.
TAMKin kansainvälisessä ”Master’s in Educational Leadership ”-ohjelmassa olevat nykyiset tai tulevat oppilaitosten johtajat saavat oman motivaatioprofiilinsa jo ennen varsinaisten opintojen alkua henkilökohtaisesti purettuna. He kokevat tämän erinomaisena palveluna myös siksi, että heidät huomioidaan heti yksilöinä. Ohjelman vastaavana pääsen heti tutustumaan osallistujajoukkoon syvällisesti, mikä auttaa sekä sisältöjen, että opetusmenetelmien hiomisessa juuri kullekin ryhmälle sopivaksi. Johtamistaitojen kurssilla opiskelijat pohtivat oman motivaatioprofiilinsa avulla mm. seuraavia kysymyksiä:
- Minkälainen johtaminen minua luontaisesti motivoi? Millaisia asioita arvostan?
- Mitkä ovat vahvimmat tarpeeni ja miten ne näkyvät käyttäytymisessäni?
- Mitä positiivista palautetta olen saanut johtamisesta? Mitkä motiivit tähän liittyvät?
- Mitä negatiivista palautetta olen saanut johtamisesta? Mitkä motiivit tähän liittyvät eli missä minulla on ”sokeita pisteitä”?
Vaikka ihmiset yleensä tunnistavat itsensä hyvin motivaatioprofiilista, usein he saavat myös jotain uutta, syvällistä tietoa itsestään. Monelle on ollut silmiä avaavaa esimerkiksi huomata, että syy, miksi heille on annettu johtamisvastuuta voikin olla siinä, että heillä on heikko hyväksynnän hakemisen tarve, eikä suinkaan vahva vallan tai vaikuttamisen tarve. Heikon hyväksynnän tarpeen takia he käyttäytyvät usein hyvin itsevarmasti ja heidän on helpompi tehdä vaikeita päätöksiä, kuin muiden. Jos heidän kuitenkin odotetaan lähes jatkuvasti tekevän nopeasti muita koskevia päätöksiä, tämä saattaa olla heille hyvin stressaavaa, jos vaikuttamisen tarve ei ole vahva. Toisaalta heikko hyväksynnän tarve johtaa usein myös siihen, että tällaiset johtajat eivät anna luontaisesti kovin paljoa positiivista palautetta muille, koska he eivät itsekään sitä juuri tarvitse. Tämä saattaa huomaamatta luoda kulttuurin, jossa keskitytään enemmän virheisiin ja ongelmiin, kuin kehutaan tai kiitetään muita monen mielestä riittävästi.
Yksikään profiili ei itsessään määritä, onko joku hyvä tai huono johtaja tai esihenkilö, vaan konteksti, tiimi ja tavoitteet vaikuttavat siihen, minkälaista johtamista odotetaan ja tarvitaan. Lisäksi jokainen tiimiläinen toivoo omista motiiveistaan riippuen erilaista johtamista. Kokemukseni usean sadan johtajan profiilin jälkeen vahvistaa tämän: Myös johtajien motivaatioprofiilit ovat kaikki erilaisia. Yhteistä on saamani palautteen mukaan ollut se, että omien perustarpeiden tunnistamisesta on ollut korvaamatonta hyötyä oman (johtamis)käyttäytymisen parantamisessa. Lisäksi itsensä johtamisen ja stressinhallinnan taidot ovat kehittyneet ja motivaatio parantunut, kun he ovat pystyneet entistä rohkeammin elämään omien tarpeidensa mukaisesti – ilman, että muut kärsivät.
