Kirjoittajat: Salla Aaltonen & Kirsi Manelius / Suomen Motivaatiotalo Oy
Ihmisen yleistä hyvinvointia ja jaksamista tarkastellaan usein ravinnon, liikunnan, riittävän unen ja levon kautta. Työhyvinvointia puolestaan on pitkään tarkasteltu työolosuhteiden, työergonomian, terveyden ja turvallisuuden, työyhteisön sosiaalisten suhteiden, johtamisen sekä erilaisten psykososiaalisten kuormitustekijöiden kautta. Julkista työhyvinvointi- ja jaksamiskeskustelua sävyttää mielenterveysongelmat ja uupuminen. Mihin suuntaan työhyvinvoinnin ja sen johtamisen painopisteet kehittyvät seuraavaksi?
Työhyvinvoinnin johtamisen teemoja olisi hyvä laajentaa huomioimaan nykyistä enemmän yksilöllisiä eroja ihmisten välillä suhteessa omaan ja tiimin hyvinvointiin ja jaksamiseen. Kaikki eivät kuormitu kiireestä tai työn määrästä samalla tavalla kuin toiset. Kaikki eivät kuormitu etätyössä samalla tavalla kuin toiset. Kaikki eivät kuormitu nopeista muutoksista samalla tavalla kuin toiset.
Työhyvinvoinnin näkökulmaa olisi tärkeää siirtää myös pelkästä uupumus- ja kuormituskeskustelusta kohti henkilöstöä yksilöllisesti innostavampaa, merkityksellisempää ja mieluisampaa työarkea ja työkokemusta. Työpahoinvoinnin poissaolo ei riitä. Suunnan tulisi olla vähintäänkin kohti työtyytyväisyyttä, mieluiten vielä senkin yli kohti työn imua eli flow-tilaa edes hetkittäin. Käytetäänkö teidän organisaatiossanne aikaa, rahaa ja muita resursseja jatkuvien uupumis- ja mielenterveysongelmien ratkomiseen? Tällöin ollaan jo myöhässä, ja joku asia matkan varrella on mennyt pieleen, jos tämä on tilanne isossa kuvassa.
Painopistettä pitäisi siirtää nykyistä enemmän ennaltaehkäisevään työhyvinvointiin, jossa henkilöstölle mahdollistetaan em. työhyvinvointiin vaikuttavien tekijöiden lisäksi myös mahdollisuus yksilöllisesti motivoivaan työn tekemiseen, omien innostuksen lähteiden ja motiivien toteuttamiseen myös työpäivän aikana sekä yksilöllisiin mahdollisuuksiin palautua työstä ja sen aiheuttamasta kuormasta. Nämä voivat erota merkittävästi yksilöstä toiseen. Ja tässä onkin motivoivan työhyvinvoinnin johtamisen pihvi.
Motivoiva työhyvinvoinnin johtaminen tarkoittaa sitä, että tunnistetaan yksilöllisesti henkilöstöä motivoivat ja innostavat sekä uuvuttavat ja kuormittavat tekijät työnkuvissa, työympäristössä, työyhteisössä ja työtavoissa, joihin pyritään vaikuttamaan positiivisesti johtamisen kautta. Motivoivan työhyvinvoinnin johtamisen tavoitteena on lisätä yksilön omaehtoisuuden ja autonomian tunnetta omasta työarjestaan, kasvattaa merkityksellisyyden tunnetta suhteessa omaan työhön ja tavoitteisiin, tuunata yksilöllisesti työntekemisen tapoja, työtehtäviä ja rooleja mieluisampaan suuntaan sekä tuottaa jokaiselle sellaista työelämää ja arkea, jossa saa toteuttaa juuri omia tarpeitaan, innostuksen lähteitä ja vahvuuksia.
Johto ja esihenkilöt avainasemassa
Johto on avainasemassa henkilöstön työhyvinvoinnin mahdollistajana tiimi- ja organisaatiotasolla. Kaikkeen johtokaan ei voi vaikuttaa, mutta moneen asiaan kuitenkin. Jotta motivoiva työhyvinvoinnin johtaminen onnistuu tiimissä tai organisaatiossa, tulee prosessi aloittaa aina johdon sitouttamisesta motivoivan johtamisen periaatteisiin. Johdon tulee tunnistaa itsessään johtajana motivoivat tekijät, jotka vaikuttavat oman tiimin tai koko organisaation johtamiskulttuuriin, käytäntöihin ja arvoihin. Johdon omat tarpeet ja motiivit vaikuttavat heidän johtamistyyliinsä sekä siihen, minkä he henkilökohtaisesti kokevat tärkeänä ja mitä haluavat tavoitella. Johtajien tuleekin sisäistää motivoivan johtamisen käsite oman johtajuutensa osalta, ennen kuin heillä on mahdollisuus ymmärtää oman tiiminsä tarpeita ja jalkauttaa motivoiva johtaminen organisaatioon työhyvinvoinnin tueksi.
Toisinaan voi käydä myös niin, että johtoa ajavat erityisen paljon sellaiset motiivit, jotka voivat olla jopa vastakkaisia kuin osalla heidän johdettaviaan. Tällöin johtajan ja johdettavien tarpeet ja luontaiset toimintatavat eivät kohtaa keskenään. Motivoivan johtamisen puolella puhutaan ns. ”sokeista pisteistä” tai omien arvojen yliarvostamisesta, mikä saattaa aiheuttaa arvotyranniaa ja kaventaa toimintamahdollisuuksia sellaisissa asioissa, joissa hyvin voisi antaa henkilöstölle enemmän vapautta ja autonomiaa toimia itselleen paremmin sopivalla tavalla. Johdon sokeat pisteet saattavat aiheuttaa myös täysin tahatonta kuormitusta henkilöstön keskuudessa, esimerkiksi seuraavasti:
- Korkea uteliaisuuden tarve: Jos uusi tieto innostaa ja motivoi johtoa erityisen paljon, usein pursutaan ideoita ja uusia konsepteja sekä tartutaan herkästi erilaisiin kehityshankkeisiin. Innostuksen vallassa lähdetään jalkauttamaan uusia ideoita heti tiimin toimintaan, mutta käytäntöön vienti jää usein ”jonkun muun” hoidettavaksi, tai asiat jäävät kesken, kun tuleekin jo uutta kiinnostavaa ja innostavaa ideaa. Tiimi ei välttämättä ole yhtä innoissaan kaikesta uudesta, eikä ehdi sisäistää tai toteuttaa edellistäkään projektia, kun pitäisi jo ottaa haltuun seuraava ja sisäistää kaikki uusi tieto siihen liittyen. Tiimin kognitiivisen kuormituksen riski kasvaa.
- Matala järjestyksen tarve: Jos joustava toiminta ja suunnitelmien nopeakin muuttaminen tilanteiden mukaan innostaa ja motivoi johtoa erityisen paljon, saattaa töiden ennakoiva suunnittelu sekä omissa aikatauluissa ja suunnitelmissa pysyminen olla vaikeaa tiimin näkökulmasta. Tiimille kokemus voi näyttäytyä haastavana päivistä selviämisenä eikä se voi luottaa siihen, että se voi tehdä oman työnsä riittävän hyvin aiemmin suunnitellun aikataulun puitteissa. Jatkuva suunnitelmien muuttaminen voi aiheuttaa ylitöitä, henkistä kuormitusta sekä tunnetta, ettei pysty hoitamaan omia töitään sillä tavalla kuin haluaisi.
Näitä esimerkkejä pohtiessa kannattaa muistaa työntekijöiden erilaiset motiivit eli eivät kaikki välttämättä stressaannu tai uuvu tällaisissa tilanteissa yhtä paljon, mutta voivat silti hyötyä johtamiseen tehtävistä korjaustoimenpiteistä.
Miten organisaation työhyvinvointia voi johtaa käytännössä motiivit huomioiden?
Oleellista on yhteisesti tunnistaa ja sanoittaa henkilöstöä yksilöllisesti kuormittavat, uuvuttavat ja ahdistavat sekä innostavat, sitouttavat ja energiaa tuottavat asiat omassa työssä, työympäristössä, tekemisen tavoissa ja työn organisoinnissa, tiimin keskinäisessä vuorovaikutuksessa sekä johtamisessa. Asioita ei voida muuttaa oikeaan suuntaan, jos niitä ei ole tunnistettu ja sanoitettu eikä niitä ymmärretä tiimissä samalla tavalla. Esille nousevat asiat kirjataan ylös ja niistä valitaan selkeimmät työhyvinvointiin vaikuttavat tekijät. Näiden valittujen asioiden muuttamiseksi tehdään yhdessä konkreettinen toimenpidesuunnitelma, joka jalkautetaan tiimiin tai koko organisaatioon.
Haasteena monissa tiimeissä ja organisaatioissa on usein kuitenkin se, että kuormitusta ja voimavaroja tuottavia tekijöitä ei osata tai ei ehditä työn arjessa tunnistaa eikä muuttaa tilannetta. Työarki on kiireistä eikä aikaa perusasioista keskustelulle välttämättä ole. Oletetaanko liikaa tai vedetäänkö mutkat ajanpuutteen vuoksi suoraksi ja tarjotaan vain kaikille yhdenmukaisia ns. ”helppoja ratkaisuja”? Tiimin jäsenet saattavat olla fyysisesti erillään toisistaan eikä säännöllistä vuorovaikutusta muutoin kuin viikkopalaverin osalta ehkä ole. Luottamusta ja avointa keskustelukulttuuria ei kenties ole syntynyt. Entä tulevatko kaikki tiimin jäsenet tasapuolisesti kuulluksi ja saavatko he oman äänensä kuuluviin myös työhyvinvointia tuottavassa asiassa?
Kuormitusta ja voimavaroja tuottavien tekijöiden tunnistamiseen, ymmärtämiseen ja sanoittamiseen oivallinen työkalu on Reiss Motivation Profile® (RMP). Työkalu pohjautuu amerikkalaisen psykologian ja psykiatrian professorin Steven Reissin tieteelliseen motivaatioteoriaan, jonka mukaan jokaista ihmistä ohjaa 16 perustarvetta eli motivaatiotekijää, mutta eri vahvuuksin. Jokaisella ihmisellä on siis täysin yksilöllinen motivaatiorakenne, joka toimii pohjana omille arvoille ja asenteille sekä käyttäytymiselle ja toimintatavoille. Mitä vahvempi motiivi on, sitä enemmän se ohjaa ihmisen toimintaa ja sitä enemmän sitä tulee tyydyttää, jotta ihminen on onnellinen, tyytyväinen ja tasapainoinen. Pitkäkestoinen epätasapaino omissa motiiveissa tuottaa ahdistusta, tyytymättömyyttä, levottomuutta ja turhautumista. Juurikin niitä asioita, joista työhyvinvoinnin motivaatiolähtöisellä johtamisella pyritään eroon.
Alla jaamme yhden esimerkin, miten Motivaatiotalon ja valmentajiemme kanssa pääsee alkuun RMP-työkalua hyödyntäen työhyvinvoinnin motivaatiolähtöisessä johtamisessa:
- Kirjataan tiimissä ylös, millaisia haasteita ja potentiaalisia työhyvinvointia ja työssä jaksamista haittaavia tekijöitä tiimissä on.
- Tehdään jokaiselle tiimin jäsenelle omat Reiss Motivation Profile® -motivaatioprofiilit ja käydään ne läpi sertifioidun RMP-valmentajan kanssa.
- Johto erityisesti oman johtajuuden ja tiimin johtamisen näkökulmasta: Mikä toimii omasta mielestä hyvin, mikä vaatii kehittämistä? Millaisia tavoitteita itsellä on johtajana ja miten ne tulee yhteensovittaa henkilöstön työhyvinvoinnin kanssa?
- Henkilöstö erityisesti oman työhyvinvoinnin ja työssä jaksamisen näkökulmasta: Mikä innostaa ja tuo energiaa, mikä turhauttaa, ahdistaa ja vie energiaa? Jokainen tekee itselleen konkreettisen suunnitelman, miten voi itse vaikuttaa omaa hyvinvointia, jaksamista ja palautumista parantavasti omat motivaatiotekijät huomioiden.
- Koko tiimin yhteinen keskustelu RMP-valmentajan johdolla: Millaisia asioita nousi esiin keskusteluissa työhyvinvointiin positiivisesti ja negatiivisesti vaikuttavista asioista? Valitaan niistä muutama, joita lähdetään jatkokehittämään.
- Tehdään yhdessä konkreettiset toimenpidesuunnitelmat, miten juuri kyseisiä asioita voidaan edistää.
- Jatkokeskustelu johdon kanssa, miten motivoivaa työhyvinvointia voidaan jatkossa edistää johtamisjärjestelmien ja ylätason prosessien ja toimintamallien kautta koko organisaatiossa, esimerkiksi:
- Erilaisia palkitsemiskeinoja motiivit huomioiden
- Mahdollisuudet vaikuttaa oman työn organisointiin ja rytmittämiseen
- Miten varmistetaan riittävä sosiaalinen kanssakäyminen ja yhteisöllisyys toisille ja riittävästi rauhallista työaikaa ja -tilaa toisille?
- Analysoidaan johdolle / yksittäisille johtajille luontaisten toimintatapojen vaikutukset johdettaviin ja tässä esiintyvät erot ja päätetään tarvittavista muutoksista toimintatavoissa
- Sovitaan yhteisistä pelisäännöistä koko organisaatiossa erilaiset motiivit / tarpeet huomioon ottaen
Jos työhyvinvoinnin johtaminen motivaatiolähtöisesti on ajankohtaista myös sinun tiimissäsi tai organisaatiossanne, olethan yhteydessä info@motivaatiotalo.fi.
Tiimin motivoivasta johtamisesta voi lukea lisää esimerkiksi Päivi Mayorin ja Marjo Riskun kirjasta ”Opas yksilöiden ja tiimien motivointiin” (Alma Talent).
Kirjoittajat:
Salla Aaltonen, FM, sertifioitu RMP-motivaatiovalmentaja, Johda Motivaatiolla -kouluttaja ja -valmentaja yrityksessä Teoiksi Oy
Kirsi Manelius, KTM, Motivaatiotalon toimitusjohtaja, RMP-motivaatiovalmentajan sertifiointikoulutusten pääkouluttaja
