Kirjoittaja: Minna Gentz
Organisaatiokulttuurit ja niiden kehittäminen on ollut suuren kiinnostuksen kohteena viimeiset vuodet. Human Resources -vastuut vaihtuvat organisaatioissa lennosta People & Culture -vastuiksi ja organisaatioiden kehittämisestä on tullut kokonaisvaltaisempaa. Tai ainakin siihen on pyritty.
Kun maailma ja markkinat ympärillä muuttuu vauhdilla, on organisaatioissa herännyt kysymys: miten me uudistumme sen mukana? Ensin lähdettiin lanseeraamaan muutosjohtamisen perusoppeja ja psykologiaa. Sitten opeteltiin, miten muutoksia johdetaan oikeaoppisesti.
Myöhemmin huomattiin, että:
- muutosjohtamisen perustaidot ei vieläkään ole hyppysissä
- ei yksinkertaisesti ole aikaa tai resursseja toimia näiden oppien mukaan 3. uudistuksia on samanaikaisesti niin paljon käynnissä, että ihmiset ovat tukossaeivätkä jaksa enää vastaanottaa mitään uutta
- taustalla on jotain muuta, joka vaikuttaa siihen, ettei muutos tapahdukaan oikeasti arjessa ja ihmisten käyttäytymisessä. Ja se taustalla oleva tekijä on yrityskulttuuri.
”Yrityskulttuuri on kuningas” -kirjassa Panu Luukka muotoilee yrityskulttuurin näin:
”Se miten johtajat toimivat, mistä he puhuvat, miten he puhuvat ja kenelle he puhuvat, on keskeinen yrityskulttuuria määrittävä tekijä. Kulttuuri on siis aina enemmän tai vähemmän johtajansa varjo, niin hyvässä kuin pahassa”. Ja ”johdon asenne ja ihmiskäsitys vaikuttavat keskeisesti siihen millainen organisaation kulttuurista ajan juoksussa muodostuu.
” Käytännön kokemukseni eri organisaatioista on juurikin tämä. Yrityskulttuuriin on ajan saatossa vaikuttanut suuresti perustajien, omistajien ja johtajien omat arvot ja tarpeet eli motiivit. Ja usein uudet henkilöt rekrytoidaan johtajien ja esimiesten omien motiivien pohjalta, jolloin samanlaisuus ja sama kulttuuri arvoineen vahvistuu. Tämä tuo haluttua synergiaa ja tehostaa tekemistä – muodostaa yrityksen ytimen, joka vetää samankaltaisia puoleensa.
Vahvuuksista saattaa muodostua myös heikkous – varsinkin jos näitä arvoja ja motiiveja ei tiedosteta tai ei osata arvostaa tai ottaa asioita huomioon toisenlaiselta arvopohjalta. Tällaiseen kulttuuriin on sitten vaikeaa saada mukaan erilaisia ihmisiä ja vahvuuksia – olemassa oleva kulttuuri helposti hylkii uusia ja erilaisia. Usein organisaation yritys ja tahto uudistua on hyvä – rekrytoidaan rohkeasti toisella tavalla ajattelevia – mutta myöhemmin tuleekin ”tenkkapoo” että miksiköhän nämä uudetihmiset lähtivät pois? Yksi ”superihminen” tai ”superjohtaja” harvoin riittää muuttamaan vuosia tai vuosikymmeniä rakentunutta kulttuuria.
Olen itse hyödyntänyt Reissin motivaatioteoriaa kirkastamaan ja lisäämään tietoisuutta omista ja muiden ihmisten perustarpeista ja motiiveista. Olen avannut motiivien maailmaa yritysjohtajille, jotka tuskailevat esimiestensä kanssa, jotka eivät ”johda” tiimiään riittävän jämäkästi. Ja johtajille, jotka taistelutahdollaan ymmärtämättään ”blokkaavat” alaistensa aktiivisuuden. Ja esimiehille, jotka eivät ymmärrä erilaisia tiimiläisiään. Ja ihmisille, jotka eivät oikein ymmärrä toisiaan – miksi toiselle suunnitelmallisuus ja ennakoitavuus on niin tärkeää? Ja miksi toinen hyppelehtii nopeasti tehtävästä toiseen ja samalla ”sekoittaa” muidenkin työt? Miksi joku ei haluakaan ”olla osana tiimiä”? Ja miksi jotkut tiimit ajautuvat aina tavatessaan ”taisteluasemiin”?
Kaikki ihmiset vaikuttavat organisaation kulttuuriin. Ehdottomasti vaikuttavin keino kulttuurin muuttamiseen (jos sen siis haluaa tehdä) on miettiä ja selvittää rekrytoitavien johtajien, esimiesten ja ylipäätään uusien ihmisten tarpeet ja motiivit – ja vielä kuinka hyvin nämä istuvat siihen, mitä organisaation kulttuurissa halutaan vahvistaa tai heikentää.
Tekstin kirjoittaja Minna Gentz on muutosjohtamisen ja henkilöstöjohtamisen kokenut osaaja, RMP-motivaatiovalmentaja sekä muutosjohtamiseen erikoistuneen Renesans Consulting Oy:n toimitusjohtaja.
renesans.fi
